Arquitetura de Problemas para a gestão pública

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O que é Arquitetura
de Problemas

Uma prática de facilitação que organiza o raciocínio antes que uma dor pública seja convertida em projeto, edital, desafio de inovação ou contratação.

Equipe lendo o painel do Mapa do Desafio Público e apontando as etapas

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Facilitação por etapas

A conversa avança uma etapa por vez. Cada síntese é interpretada, tensionada e confirmada antes que a análise prossiga.

Mesa de trabalho vista de cima com o Mapa do Desafio Público e post-its coloridos

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Disciplina analítica

Dores, sintomas, problema, causas, impactos e resultados permanecem separados. Evidências não se misturam com percepções ou hipóteses.

Pessoas preenchendo juntas o Mapa do Desafio Público em um painel na parede

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Foco no valor público

A análise considera cidadãos, servidores, territórios, desigualdades, normas, recursos e limites reais de atuação da prefeitura.

A análise pode partir de

Um desafio do zeroUma dor ou situaçãoUm problema já formuladoUm workshop em andamentoMuitos problemas misturados

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O que você leva ao final

O Mapa do Desafio organiza o que já se sabe, torna visível o que ainda falta e preserva a rastreabilidade da análise.

Mapa do Desafio

Uma síntese estruturada do percurso, pronta para orientar a etapa seguinte sem esconder dúvidas, lacunas ou divergências relevantes.

Rastreabilidade da análise

Fatos, percepções, hipóteses e informações ausentes permanecem identificados. A equipe sabe o que pode afirmar e o que precisa investigar.

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Como funciona

11 etapas organizadas em 4 fases. A análise só avança quando a etapa atual foi interpretada, questionada, sintetizada e confirmada pelo grupo.

Fase 1EntenderO que está acontecendo e com quem.Etapas 1–3

Etapa 1 · Contexto inicialDelimita a situação, o público afetado, o serviço ou processo envolvido, a unidade responsável, o território e a relevância do tema para a prefeitura.
Etapa 2 · DoresInvestiga as dificuldades vividas por cidadãos e servidores: frustração, esforço, perda, atraso, insegurança e necessidades que não estão sendo atendidas.
Etapa 3 · SintomasRegistra manifestações observáveis — filas, atrasos, abandono, retrabalho, erros, reclamações ou baixa adesão — e procura sua frequência, abrangência e evidências.

Fase 2EstruturarO problema, suas causas e seus impactos.Etapas 4–6

Etapa 4 · Problema centralConstrói uma formulação provisória que explicita quem é afetado, qual barreira é observada, em que contexto acontece, quais impactos produz e o que sustenta a leitura.
Etapa 5 · CausasSepara causas diretas e estruturais, condições agravantes e hipóteses. Uma causa só é tratada como confirmada quando existe evidência para sustentá-la.
Etapa 6 · ImpactosAnalisa consequências para cidadãos, grupos vulneráveis, servidores, qualidade do serviço, tempo, custos, recursos, obrigações públicas e confiança na prefeitura.

Fase 3Projetar a mudançaO que deve mudar e como saber se mudou.Etapas 7–9

Etapa 7 · Resultados esperadosDefine a mudança concreta que deverá ser percebida no curto ou médio prazo. Resultado não é atividade, entrega, ferramenta ou projeto.
Etapa 8 · Objetivos de longo prazoConecta os resultados a transformações de valor público, como ampliar acesso, reduzir desigualdades, melhorar serviços ou fortalecer a capacidade institucional.
Etapa 9 · Indicadores de sucessoDefine o que medir, linha de base, meta, fonte, frequência e responsabilidade. Quando o dado não existe, registra “A levantar” — nunca inventa um número.

Fase 4FormularLimites do caminho e o desafio final.Etapas 10–11

Etapa 10 · Riscos, restrições e dependênciasExplicita riscos operacionais, jurídicos, de dados e de exclusão, além de limitações de recursos, conflitos entre áreas, premissas e dependências institucionais.
Etapa 11 · Formulação do desafioTransforma a análise confirmada em uma pergunta “Como podemos...?” centrada no público, na mudança desejada e no contexto — sem indicar tecnologia, canal, produto ou fornecedor.

Em cada etapa Interpretar Verificar Provocar Sintetizar Confirmar Transicionar

Para aprofundar: distinções que protegem a análise

Quando conceitos diferentes são tratados como sinônimos, o desafio nasce contaminado — e toda a jornada seguinte pode seguir na direção errada.

Dor e sintoma

D Dor é a dificuldade ou experiência negativa vivida por uma pessoa ou grupo.

S Sintoma é a manifestação observável de que algo não funciona como esperado.

Sintoma e problema

S Fila, atraso, erro ou reclamação mostram que existe uma situação indesejada.

P O problema explica quem é afetado, qual barreira existe, em que contexto e com quais impactos.

Causa e hipótese

C Causa confirmada tem evidência de que contribui para o surgimento ou permanência do problema.

H Hipótese é uma explicação possível que ainda precisa ser validada.

Impacto e resultado

I Impacto é uma consequência produzida pelo problema na situação atual.

R Resultado esperado é a mudança concreta que se deseja observar no futuro.

Atividade e mudança

A “Implantar”, “capacitar” ou “contratar” descrevem ações e entregas.

M A análise busca a mudança percebida por cidadãos, servidores ou pelo serviço público.

Evidência e percepção

E Evidência confirmada pode ser demonstrada por dado, documento, registro ou fonte verificável.

P Percepções e relatos têm valor, mas precisam permanecer identificados como tal.

Quem criou e conduz

Júlio Diógenes

Criador da metodologiaFacilitador

A Arquitetura de Problemas é uma metodologia criada por Júlio Diógenes e conduzida por ele nos workshops e processos de facilitação. Especialista em inovação e executivo público, atua há mais de 17 anos com inovação, gestão de projetos e estratégia.

Como Diretor Executivo do Laboratório Urbano Vivo de Vitória, conecta governo, startups, universidades e parceiros para transformar desafios urbanos em soluções testáveis e mensuráveis.

Conversar sobre o método Ver o currículo

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Duas formas de conduzir

Da facilitação em grupo a processos públicos mais complexos — especialmente antes de comprometer recursos públicos.

Onde se aplicaServiços ao cidadãoGestão e processos internosPolíticas e programas públicosTerritórios e desigualdades

Condução coletiva

Workshop

Facilitação em grupo

Para uma equipe pública trabalhar um problema prioritário, confrontar leituras diferentes e confirmar coletivamente cada síntese.

Um problema público por encontro
Até 20 participantes
Confirmação coletiva das etapas
Mapa do Desafio consolidado

Conversar sobre o workshop

Resposta em até 24h · Sem compromisso

Processo

Facilitação aprofundada

Para desafios intersetoriais, politicamente sensíveis ou ainda pouco documentados, com validação de evidências e participação de múltiplos atores.

Múltiplos stakeholders
Validação de evidências e lacunas
Análise entre áreas e territórios
Mapa do Desafio consolidado

Conversar sobre o processo

Resposta em até 24h · Sem compromisso

Perguntas frequentes

Não. A Arquitetura de Problemas atua antes da ideação: organiza contexto, dores, sintomas, problema, causas, impactos, resultados, objetivos, indicadores, riscos e o desafio. O trabalho termina antes de propor alternativas de solução.

A lacuna é registrada como “A levantar”, “A validar” ou “Não informado”. O método nunca inventa números ou fatos para completar a narrativa. Quando necessário, a etapa segue com uma hipótese claramente identificada.

Não. Ele não recomenda tecnologia, produto, fornecedor, ferramenta, implementação ou objeto de contratação. Seu limite é deliberado: entregar um desafio público claro e fundamentado para que a etapa seguinte comece no problema certo.

Um Mapa do Desafio com título, desafio estruturado, problema, dores, sintomas, causas, impactos, resultados esperados, objetivos de longo prazo, indicadores, riscos, contexto, informações complementares e lacunas de informação.

Ainda tem dúvidas?

Respondo pessoalmente — geralmente no mesmo dia.

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